Den berömda parpsykologen och forskaren Alan E Fruzzetti är världsledande
expert när det handlar om att förbättra kommunikationen i komplicerade
relationer.
Fruzzetti definierar validering, det vill säga bekräftelse, som förståelsens
och acceptansens kommunikation. Det kan låta högtravande, men innebär
egentligen bara att du visar att du accepterar den andres önskemål, känslor,
behov, åsikter och tankar.
Att validera närstående eller medarbetare är inte detsamma
som att stödja problematiska beteenden eller hålla med om underliga åsikter.
Att validera genom att visa att du ser, hör och känner en person kan också
liknas vid en metod för att kommunicera mer effektivt. Du kan alltså
använda validering även när du misstycker med något som till exempel en
medarbetare eller kollega gör eller tycker, för att säkra att budskapet
kommer fram.
4 steg till rätt bekräftelse
1. Viktigt samtal? Stäng ute omvärlden, rikta din fulla uppmärksamhet
mot den person som du ger ska ge bekräftelse, visa med ditt kroppsspråk att
du lyssnar.
Släpp det du har för händer när din medarbetare pratar med dig. Stäng ned
skärmen eller vänd dig från datorn. Sätt mobilen på ljudlös och vänd ansikte
och kropp mot personen, och sätt dig rakt i stolen, utan korsade armar och
ben. Humma som bekräftelse när du lyssnar, eller säg ”okej” eller ”precis”.
Om det känns naturligt, legitimera personens upplevelse med ord: ”Självklart
upplever du frustration när kunderna skäller ut dig”. Om du inte är
tillräckligt insatt eller glömt att lyssna, fråga försiktigt ”Jag tror inte
riktigt att jag förstod, kan inte du förklara mer om X?”.
När du ger jobbiga besked eller negativ feedback, titta på din medarbetares
ansikte och kroppsspråk, lyssna inte bara på vad han eller hon säger. Behåll
ditt lugn, kom ihåg att du inte behöver trösta eller lösa problemen, bara
lyssna.
2. Kräv inte rätt attityd – kräv rätt beteenden. Du kan validera
upplevelser samtidigt som du ställer krav på ett konstruktivt beteende.
Om din stressade medarbetare uttrycker tanken ”jag kommer aldrig att ro detta
i hamn” och känslan ”hopplöshet” så kan du alltid validera de tankarna och
känslorna, utan att för den sakens skull uppmana medarbetaren till beteendet
”ge upp”.
Säg inte ”Det här måste gå bra!”. Istället kan du exempelvis upprepa det som
din medarbetare sagt och erbjuda din hjälp. ”Jag förstår om det känns tufft
och jobbigt för dig nu, hur ska vi göra för att du ska kunna möta deadline?”
Det du behöver är beteende som fungerar, inte den kvasiframgångsrika ”det
ordnar sig”-attityden.
3. Bekräfta genom att alltid vänta med problemlösning tills den värsta
känslostormen ebbat ut.
Kräv inte att din medarbetare ska kunna tänka rationellt när han eller hon är
mitt inne i en storm av känslor, även om problemet är självförvållat.
Vänta med att göra en analys över vad som gick fel tills känslorna har
lugnat ner sig.
När människor är riktigt arga, gör sig kroppen redo för strid. Vi spänner
musklerna, och blir extremt känsliga för nya potentiella hot – inbillade
och verkliga. Som om detta inte var nog, minskar tillgängligheten till
hjärnans mer civiliserade funktioner, så som långtidsminne och
problemlösningsförmåga.
När kroppen är uppspelt av känslor är det svårt att uttrycka vilket behov det
är som ligger bakom känsloutbrottet. Vi förvandlar blixtsnabbt känslor av
att ha misslyckats i ett projekt, exempelvis ledsenhet och skam, till
brinnande ilska och attack.
4. Validera dina egna känslor först. För att framgångsrikt kunna
validera andras upplevelser, behöver du kunna göra samma sak för dig själv.
Leta efter dina egna reaktioner: skam, besvikelse, ilska eller ledsenhet och
pröva att tänka att dessa känslor är okej att ha, även för dig som är chef
och befinner dig på arbetet.
Om du benämnt och accepterat dina känslor är risken mindre att dessa känslor
blir ett hinder för en konstruktiv problemlösning.