Gammal leklust fick ny fart på Lego

”City” är namnet på en av Legos främsta säljsuccéer. En klassisk byggsats med delar som kan bli bostadshus, brandstation, polisstation, hamn och flygplats. Verklighetens Lego City heter Billund och ligger mitt på Jylland.

Det är här företaget har sitt huvudkontor och en av koncernens ­största fabriker. Vart man än vänder sig i staden är närvaron av Lego påtaglig. Alldeles där tätorten slutar ligger Legoland.

Infarterna är kantade med Legoklossar i kolossalformat. På ­lera håll i Billund pågår nybyggen som ­resultat av Legos snabba tillväxt de senaste åren.

– Om du felparkerar med en företags­bil som det står Lego på här i stan tror jag knappast någon ­skulle sätta en p-bot på den. Inte för att jag ­menar att vi utnyttjar ­situationen, men en så betydelsefull roll har vi, ­säger Jan Christensen, Legos ­kommunikationschef.

Lego har närmare 10 000 ­anställda globalt. Av dem finns cirka 3 300 i Danmark och samtliga arbetar i ­Billund.

– Det som gäller för Saab i Trollhättan är minst lika giltigt här, säger Jan Christensen.

Förra året gjorde Lego en vinst motsvarande 6 miljarder kronor före skatt på en omsättning av 19,5 miljarder svenska kronor. I år väntas en omsättning på runt 25 miljarder kronor leda till ännu en rekordvinst.

– I det här läget gäller det för oss att vara ödmjuka och inse att rekord­kurvan inte kan hålla i sig i evighet. Även om målet så klart är att fortsätta växa visar erfarenheterna från förr hur viktigt det är att inte drabbas av arrogans och tro att man är osårbar, säger Jørn Strange Lykke, vice vd och ansvarig för verksamheten i Norden och Nordeuropa.

Han tänker på åren 2003–2004 då Lego redovisade miljardförluster och det fördes långt gångna diskussioner om att helt lägga ner tillverkningen i Danmark.

I dag är krisåren och den framgångsrika vändningen redan historia. Hur det gick till verkar nästan vem som helst inom företaget kunna svara på. En samstämmig bild av krisens ­orsaker och vägen ur den tycks ha växt fram som en slags ­kristerapeutisk ­bearbetning.

Det handlar om ett välmående företag som i sin självtillräcklighet slutade lyssna ordentligt på vad kunderna ville ha. Samtidigt fanns en utbredd ängslan över att inte hänga med när dataspel och andra digitala former av lek bröt fram i barnens värld. Legos svar blev många gånger dyrbara felsatsningar.

– För att förstå vad som hände ­under krisåren måste vi titta på Lego under 1990-talet. Vi hade ett urstarkt varumärke och företaget gick hur bra som helst. Det fick oss att tro att vi klarade allt. Att produkter skulle sälja bara det stod Lego på dem, säger Jørn Strange Lykke.

Lego började sälja barnkläder, ­öppnade nya Legoland, utvecklade dataspel och producerade tv. En strategi som blottade ett slags storhetsvansinne.

– Vi trodde oss kapabla att bli lika stora som Coca-Cola eller McDonald’s. Ledningen var fullt upptagen med att utveckla nya verksamheter samtidigt som vår kärnverksamhet med plastklossar och figurer lämnades lite åt sig självt. Designers och andra som sysslade med det vi verkligen var bra på kände sig bortglömda, fortsätter han.

Han liknar situationen vid vad som kan hända med ett fotbollslag som aldrig drabbas av några bakslag.

– Vinner du hela tiden finns risken att du slutar hålla dig i form. Du tror att det räcker med att gå ut på banan. Men för att vara bäst måste du fortsätta satsa precis som tidigare. Det missade vi totalt under några år.

Runt sekelskiftet introducerade Lego en serie byggfärdiga ­modeller som lämnade mycket lite över till fantasin. Det innebär att lyckan av att konstruera, bygga om och bygga nytt gick förlorad.

Ett exempel på bristande fingertoppskänsla var när Duplo-klossarna 2002 bytte namn till Lego Explore och fick särskilda färgmarkeringar som stöd för barnens lek. Resultatet blev att försäljningen dök med 25 procent. Kunderna kände inte längre igen sig.

Året innan hade Lego lanserat en brandbil med futuristisk design, utan direkta likheter med en verklig brandbil. Det blev en total flopp.

I kombination med att det inom Lego under lång tid saknades en ­effektiv kostnadskontroll blev ­konsekvensen att resultatet åkte rutschkana. ­Ledningen i företaget hade länge ­siktet helt inställt på att utveckla ­produkterna – överlägsna leksaker.

Eftersom det aldrig fattades pengar fanns ingen tradition av att visa hårda nypor på kostnadssidan. Det var först på 1980-talet som Lego fick en vd som var utbildad för affärsutveckling och som hade ett intresse av marknadsföring.

– Vi har genom åren ägnat oss alldeles för mycket åt kostsamma investeringar samtidigt som vi tidigare saknat en styrning av verksamheten, säger Jørn Strange Lykke.

När resultatet rasade kastade då­varande vd Kjeld Kirk Kristiansen, sonson till det familjeägda ­företagets grundare, in handduken. Han ­ersattes av Jørgen Vig Knudstorp, som fort­farande har kvar positionen.

– Jørgen kom inifrån företaget, ­vilket var en stor styrka i sammanhanget. Han hade en klar bild av hur vi hade trampat snett och visste av egen erfarenhet vad som kunde och behövde göras, säger Jørn Strange Lykke.

2005 presenterade nye vd:nen kortfattad framtidsstrategi i tre punkter – överlevnad, överskott, tillväxt.

Huvudbudskapet var tydligt – ­fokus på kärnverksamheten, lyssna på kunderna. En plan som fick ta tid att genomföra så länge utgifterna gick att få bukt med på kort sikt. Det handlade om strama tyglar i alla led för att få rätsida på problemen.

Till exempel genom att sälja ­bolagets tre privata jetplan. Ett innehav som säger mycket om företagskulturen.

Ägarfamiljen, arvtagare till ­grundaren Ole Kirk Kristiansen, är Danmarks näst rikaste med tillgångar i mångmiljardklassen. Att de ­under krisåren i början av 2000-­talet plockade ut aktieutdelningar på ­flera ­hundra miljoner kronor var k­nappast något som stärkte ­företagets ­ansträngda ekonomi.

– Det är fel att säga att vi tidigare hade en kultur där pengar fick flöda, men inställningen var att det aldrig fattades pengar och det skapade i sig onödiga utgifter, säger Jørn Strange Lykke.

Vändningen av resultatet gick ­snabbare än förväntat.

– Det visade sig att lösningen låg hos oss själva. Legos framgång eller bakslag finns i våra egna händer. Det som skakat oss är våra egna misstag, inte framgångsrika konkurrenter, ­säger Jørn Strange Lykke.

Han pekar på de senaste årens grundlighet vid produktutveckling och täta kontakter med användare som viktiga förklaringar till de nya säljframgångarna.

Det tog till exempel ett stort ­designteam tre år att arbeta fram det speltema som är årets stora ­nyhet från Lego. Under arbetets gång ­testades ­figurer och idéer på mer än 800 ­pojkar i flera olika länder.

– Det räcker inte med att grejorna ska se coola ut, de måste locka fram fantasin också och fungera för vidare lek, annars är det inte Lego, säger Will Thorogood.

Han är engelsman och en av ­närmare 120 speldesigners som ­arbetar i­ ­Billund.

– Utgångspunkten för en ny Lego-figur är att den ska ha en tydlig värld att bygga leken kring. Det fungerar väldigt bra med Star Wars och ­Harry Potter, men inte runt alla populära ­gestalter. Shrek har vi till exempel inte trott på, säger Will Thorogood.

Han har varit med och utvecklat ett av företagets största satsningar på flera år – speltemat Ninjago där goda ninjor slåss mot en armé av onda ­skelett.

– Från början jobbade mitt designteam helt öppet utifrån alla tänk­bara idéer. Vi spånade vilt och förkastade ­efterhand som en värld av figurer, hem, verktyg och fordon växte fram. Men även om vi testar det vi gör på massor av barn går det inte att på förhand ­säkert säga vad som kommer att slå.

Inför lanseringen av Ninjago har mängder av pojkar i åldrarna 8 till 12 och från Tyskland, USA och Danmark bjudits in för att vara med och utveckla temat.

– Man märker snabbt vad de ­tycker är coolt och vad de inte ­gillar. Vi ­designers kan ha världens förväntningar på hur de ska gilla ­någon smart lösning vi arbetat fram. Men det kan lika gärna bli så att de är helt likgiltiga och tycker att de sett det förut.

Men samtidigt vet han när han lyckats.

– Det är när jag möts av reaktionen – det här är coolt eftersom det är nytt samtidigt som jag förstår vad det ska användas till och hur det fungerar, ­berättar Will Thorogood.

Att pojkar är hans målgrupp ser han som självklart. Lego har gång på gång försökt hitta teman som lockar flickor eller båda könen samtidigt, men alltid gått bet.

– Utmaningen med Ninjago har­ ­varit att skapa intresse även hos ­killar som är mer för den sociala ­delen med mer samlande och tävlande. ­Byggarna har Lego alltid på sin sida, säger han.

Jørn Strange Lykke betonar att ett av företagets fokusområden är att nå fler flickor som köpare.

– Vi är smärtsamt medvetna om svagheten hos oss själva när det ­gäller att hitta till flickorna. Vi missar ju halva marknaden.

Han har svårt at hitta en rimlig förklaring.

– Vår brandbil, brandstation och polisstation säljer lika bra i dag som tidigare, vilket pekar mot ett köns­stereotypt mönster, men det ligger snarare hos kunderna. Tidigare har vi försökt rikta oss mot flickor med färgval och dockinriktade produkter, men det har aldrig slagit väl ut. Så ­arbetar vi inte längre.

Undersökningar som företaget gjort visar att leksaker som används för att konstruera och bygga fungerar lika bra på båda könen. Duplobitarna är i stort sett lika populära hos flickor som hos pojkar. Skillnaderna fram­träder först när barnen blir 5-6 år.

– Då väljer flickor mer sociala lekar. Pojkar går oftare in i sig själva och blir byggare vilket just är vad vi är bra på, säger Jørn Strange Lykke.

Testgrupperna av barn ger också annan viktig kunskap. Det kan till ­exempel handla om att delar till byggsatser är betydligt svårare för barn än för vuxna att sätta ihop och ta i sär.

– Eller också så visar de sig att vi gjort någon del alldeles för ömtålig. Killarna behandlar inte grejorna med silkesvantar när det leker, säger Will Thorogood.

Ninjago finns i en rad olika former, som byggsatser, samlarkort, brädspel, spinners, dataspel, tv-film och annat. Intressena är olika och det ska finnas något som passar alla. Fast många gånger handlar det om barn som ­slukar temat med hull och hår.

– Vi vill gärna göra om ”light-users” till att bli helt bitna av Lego. Det är vad jag hoppas att lyckas med, säger Will Thorogood.

Jørn Strange Lykke beskriver ­dagens Lego som ett företag i ­framkant när det gäller logistik och processkontroll.

– Mer än hälften av all leksaks­försäljning i vår del av världen sker under de sex veckorna före jul. Det ställer extrema logistikkrav. Tidigare hände det ofta att vi hade stora lager på fabrikerna samtidigt som det gapade tomt i butikernas hyllor. Så är det aldrig längre, berättar han.

Lego är starkast i USA och Väst­europa. Marknader som knappt ­växer. Legos chans är att kapa åt sig en ­större del av kakan.

– Det gör man bara genom att vara lyhörd och anpassa sig snabbt. I dag underrättar vi kunder, detaljhandel och anställda om vad vi sysslar med och lyssnar på ett helt annat sätt än ­tidigare, säger Jørn Strange Lykke.