Hon organiserar helst med tålamod

Lund. Vid det laget har man orsakat organisationen stora skador, som blir dyra och svåra att reparera.

Louise Bringselius har svårt att hålla tillbaka den irritation - om man får kalla entusiasm för förändring för irritation - som hon känner inför den okunskap som finns om hur ett gott ledarskap ser ut. Hon är forskare i organisation och särskilt specialist på offentliga verksamheter och hur det går till när de fusioneras.

Det senaste exemplet är sammanslagningen av Skånes universitetssjukhus. Ett tv-inslag i Sydnytt visar tydligt de ingredienser som Louise Bringselius pekar på som felaktiga. Ledningen medger att man gjort förändringen uppifrån och ner. Men visst har man lyssnat - det har ju kallats till informationsmöten. Och visst har man förståelse för kritiken - människor är känsliga för förändringar - men när de väl förstått den nya organisationen kommer de att trivas och förstå fördelarna.

Det är ett typiskt exempel på hur organisationsarbete går till i offentlig sektor, enligt Louise Bringselius .

- Man har projekt där det ska se ut som att medarbetare får vara med och diskutera olika lösningar. I själva verket används det som terapi där deltagarna ska vänja sig vid förändringar.

Om man viftar bort människors invändningar som något emotionellt och irrationellt, och ger sig själv tolkningsföreträde som chef, då blir människorna förbannade. Har man väl retat upp organisationen är det svårt att få människorna med sig igen.

- Det är som att de bygger ett legoslott. Människor vill inte bli behandlade instrumentellt, som marionetter eller brickor på ett spelbräde. Man pratar om socialt ansvarstagande utåt, men man pratar inte om personaletik inåt. Den påverkar också kunderna.

När kvalificerade medarbetare väljer att hoppa av, medför det dessutom stora direkta kostnader. Att ersätta en läkarspecialist kan ta lång tid och bli dyrt.

Organisationsproblem kan vara desamma i det privata och i det offentliga. Men i det offentliga finns ytterligare en dimension.

- När man tystar ner människor i det offentliga är det ännu allvarligare. Det är betalt med skattemedel och det är en offentlig etik man bryter emot. Många konsultbolag som anlitas för omorganisationer använder lösningar från amerikansk privat sektor när de ska coacha i svensk offentlig sektor. Det är inte anpassat efter Sverige och inte förankrat i forskning. Skillnaden mellan privat och offentligt har man totalt negligerat.

Är det en myt att vi har platta organisationer i Sverige?

- Det tror jag. Alla ska tänka likadant och alla ska åt samma håll, så fort man avviker ska man slipas av så att man hamnar in i huvudfåran igen. Det är direkt farligt. För kulturutveckling sker genom att människor är och tycker olika.

Louise Bringselius menar att det är få ledare som bryr sig om vad organisationsforskarna kommer fram till.

- I Sverige är det praktisk erfarenhet som gäller. Man lyssnar inte på forskningen.

Men det är väl för att ni bara håller på med teoretiskt flum och inte vet hur det ser ut i den praktiska verkligheten?

- Det är den föreställning som finns ute i samhället. Det finns forskning som är verklighetsfrånvänd, men den stora fåran i organisationsforskningen är inte det. Jag arbetar med det som kan vara till nytta i verkligheten.

Det var i de första egna erfarenheterna som anställd, efter examen från Ekonomi-högskolan, som Louise Bringselius fick upp ögonen för hur lite av kunskapen om modernt ledarskap som nått ut i verkligheten.

- Det första jobbet var en mardröm. Det var management by fear. Jag blev ständigt påmind om att jag var "the most junior person in the organization".

- Sedan kom jag till ett mindre IT-bolag i Lund. Det var ett drömjobb, jag fick resa runt hela världen och teckna avtal. Jag var 25 år, det är ovanligt att man får göra sådant när man är ung. Det kunde man bara när IT-branschen stod på topp.

Ändå fanns drömmen där om att forska, att se de större perspektiven och förändra i det stora. Som anställd kände hon hela tiden att det fanns en gräns för vad man fick påverka.

- Hos varje arbetsgivare jag har haft har jag förvånats över att man inte får tycka annorlunda. Man skulle rätta sig i ledet och inte ifrågasätta strategin.

Det är också mycket av kärnan i vad hon själv -definierar som gott ledarskap.

- Bra chefer förstår att det är bland medarbetarna de lyckosamma -strategierna formuleras. Dåliga -chefer tror sig veta bäst själva och avfärdar kritik som känslobaserad.

Just fusioner är extra -intressant att studera, -eftersom det inte bara handlar om relationen mellan chef och medarbetare, utan om två organisationer som ska smälta samman.

- De flesta fusioner misslyckas med att uppnå de -synergier som man strävat efter.

Varför?

- Man får inte -människor med sig i förändringen. Det är därför jag forskar om den mänskliga sidan av förändringen. Då är det motstånd som är nyckelbegreppet.

Går det att göra fusioner på ett bra sätt?

- Om man har tålamod. Man får inte köra -cowboy-teknik i ledarskapet. Att peka med hela handen och köra över medarbetare är mer regel än undantag. Jag kritiserar konsultbolag som går och rekommenderar att det får ta högst sex månader att genom-föra och att det ska ske upp-ifrån och ner. Det går emot vad många fusionsstudier visar.