Upp till bevis inom ett år

LUND. – Första gången jag började prata om att det är nödvändigt att titta på produktiviteten här på sjukhuset sa en framstående medarbetare till mig: ”Strunta i det, det kommer alltid mer pengar.”

Han blev så överraskad.

– Aha, är det så man tänker, tänkte jag. Jag kom ju från Danmark som redan femton år tidigare tvingats lära sig att lösningen inte är att skrika ”skicka mera pengar” utan att lösningen är att fixa problemet.

Bent Christensen är den förre hjärtkirurgen som via en rad tunga chefsposter i Danmark avan­cerat till sjukhuschef i Lund.

Här har han tydliga krav på sig att spara 37 miljoner till årsskiftet och har gjort sig ovän med flera tunga chefer på grund av sina hårdföra metoder.

Han torde vara en av regionens mest pressade makthavare.

Kanske är det för att han vill behålla jobbet ett tag till, kanske är det för att han faktiskt har tunga belägg, som han inte skyller på politikerna, utan istället säger att pengarna räcker – och mer därtill.

Bent Christensens analys av den rådande sjukhuskrisen går i stort ut på att den svenska vården glidit på en räkmacka och att vi behöver lära oss den läxa som danskarna lärde sig i slutet på 1980-talet.

– Sverige har varit så rikt att man haft råd att lösa alla problem genom att ständigt skicka mer pengar. Men nu har samhället inte mer pengar. Vi måste frigöra resurser internt om vi fortfarande vill utveckla oss.

Är sjukhusen så mycket effektivare i Danmark?

– Nu kör de om Sverige på de flesta områden. En svensk läkare har enbart 50 procent av de antal patientkontakter som en dansk läkare har. Enligt forskare som jämfört läkarnas vardag har en svensk läkare 800–900 patientkontakter per år. Genomsnittet i OECD ligger på över 2 000 kontakter per år. Den svenska vården har ett enormt produktivitetsproblem.

Hur står sig Sverige sig när det gäller kvaliteten på vården?

– Det går att hitta länder i Europa som har sämre kvalitet än Sverige. Men det går också att hitta länder där kvaliteten är jämförbar, som Holland och Frankrike. Den här typen av siffror övertygar mig om att det går att hitta lösningar.

Usil fick i år fyra miljarder skattekronor. I år har de pengarna inte räckt till allt. Men Lean-filosofin (se fakta) ska inte bara få sjukhuset på fötter igen, den har också potential att frigöra upp till 40 procent av de befintliga resurserna, hävdar Bent Christensen.

Hur vill du prioritera framtidens vård?

– Jag tror faktiskt att pengarna räcker, men vi måste jobba med modernt utvecklingsarbete. När vi ser effekterna av att jobba med Leanfilosofin blir det solklart att det går att frigöra någonstans mellan 20 och 40 procent av våra resurser. Vi använder för mycket tid på att transportera patienter eller vänta på andra och använder därför för mycket tid till att ta ställning, även om patienterna i stort sett ska behandlas på samma sätt.

Jag kan tänka mig att en undersköterska på akuten tycker att hon har det stressigt redan nu.

– Jo, men vi säger inte att de ska springa fortare. Vi säger att vi ska ta bort allt det arbete som inte skapar mervärde.

Så det är ingen lösning att höja skatten?

– Kanske, men jag tror att om medborgarna ska få full effekt av en sådan höjning måste det kopplas ihop med verksamhetsutveckling. Annars är jag rädd att man kastar pengarna in i ett svart hål.

Hur ska ni kunna spara 37 miljoner kronor på 25 dagar inom områden där patientströmmarna inte går att styra?

– Det kan jag inte lova att vi lyckas med. Så här sent på året är det viktigaste att vi får vänt på utvecklingen inför 2009.

Har du gett upp tanken på att klara det här i år?

– Nej, vi kommer att jobba hårt fram till midnatt den 31 december för att klara så mycket av detta som överhuvudtaget är möjligt.

Tar ni in underskottet nästa år?

– Ja.

Vad händer om du inte lyckas?

– Det har jag inte funderat på för jag är så övertygad om att vi klarar det. Det är klart att om vi som chefer inte kan leverera så vill regionchefen ha andra chefer.

– Vi har i alla fall fram till hösten 2009 för att se om vi klarar det eller inte.

I Christensens krisplan ingår också att förbjuda cheferna att ha kvar ett ben i den kliniska verksamheten. En kontroversiell idé som redan bidragit till att två tunga verksamhetschefer lämnat sina uppdrag.

Kommer vi att få se verksamhetschefer på Usil framöver som inte är läkare?

– Vi pratar ju om verksamheter med kanske 400 medarbetare och en budget på 300 miljoner kronor. Står man två dagar i veckan i en operationssal så är det extremt svårt att koncentrera sig på chefsuppdraget till 100 procent.

Sedan Bent Christensen slog näven i bordet och förbjöd alla utan en ekonomi i balans att resa, anställa och ta ut sin jourkomp i pengar har missnöjet jäst på vissa avdelningar. De anser att restriktionerna var panikåtgärder och att alla drogs över en kam trots olika förutsättningar.

– Vi började i augusti, så det var ingen panik alls. Samtidigt kunde vi se att pengarna fortsatte att forsa ur kassan och la in restriktioner.

Hur mycket hjälper ett resestopp?

– Ett resestopp brukar bidra med någonstans mellan 1–3 miljoner kronor. Det är inte utan betydelse.

Varför åker du och strategiska staben till Japan för 273 000 kronor när andra har reseförbud?

– För det första så har strategiska staben finansierat resan genom att hålla föredrag, bara min resa finansierades av sjukhuset. Vi är i ett läge där vi inte kan lösa våra problem på ett vanligt sätt. Min viktigaste uppgift att hitta nya lösningar, och det var syftet med resan. Och eftersom administrationen har en ekonomi i balans hade vi inga restriktioner. Jag var övertygad om att vi kunde lära oss något avgörande. Och det var precis så det blev.

Att jourkompsersättningen har tagits ut i ledighet spädde på problemen bland annat på KK och skapade en ond cirkel eftersom flera gynekologer beordrades att ta ledigt.

Varför ska en kvinna med en misstänkt cysta acceptera att hon inte får någon läkartid för att alla gynekologer är hemskickade?

– Det menar jag inte heller att de ska acceptera men problemet är att vi inte varit duktiga på att planera vår verksamhet. Som jag sa så tror jag att vi kan frigöra resurser om våra chefer kan satsa den tid som behövs. Om ett till två år ska ingen behöva uppleva den situationen.

Vad händer med patientsäkerheten när verksamheterna ska spara så snabbt samtidigt som antalet patienter ökar och läkarna skickas hem?

– När vi gör så här finns alltid en risk och därför har jag också långa dialoger med chefs­läkaren om patientsäkerheten. Vi har haft diskussioner om neo­natal och om KK. Så vi tar frågan om patientsäkerheten på allvar och diskuterar den flera dagar i veckan. Patientsäkerheten är mitt största bekymmer i sammanhanget.

– Men det är inte säkert att vi behöver fler läkare. Aktiviteten varierar mycket i den planerade vården och det gäller att jämna ut flödet, och det är bland annat det vi lärde oss i Japan – då kan vi reducera kringkostnaderna med uppemot 40 procent och samtidigt prestera detsamma.

Vad säger du till 15-åriga Nathalie som hade en misstänkt cysta som svullnade upp på halsen men fick vänta i nästan tio timmar på att träffa en läkare?

– Jag kan enbart säga att det självklart inte är ok och att detta inte är en fråga om pengar utan om ledning. För mig understryker det precis varför vi kräver av våra chefer att ge en större del av sin tid till chefsuppdraget och inte till att vara specialister. Om det var en banal sjukdom kunde man ju se det efter fem minuter och be patienten att återkomma efter tre dagar. Ingen ska vänta i åtta, tio eller tolv timmar.

Hur kan det komma sig att detta har fått pågå så länge?

– För att vi inte har varit tillräckligt fokuserade på att utveckla verksamheten. Vi har allt för länge trott att lösningen var att politikerna skulle skicka mer pengar. Men i verkligheten är det något annat som är fel.

Du ger en optimistisk bild men verksamhetscheferna under dig är inte lika optimistiska. Onkologen ser till exempel risk för långa väntetider till strålbehandlingen? Vad säger du till cancerpatienterna som kommer att få vänta på behandling?

– När jag inte kan få mer pengar måste jag intensifiera vårt arbete med att utveckla vårt arbete. Jag har inget val, jag kan inte välja att skicka mer pengar.

Är det ditt svar till de patienter som drabbas?

– Mitt svar till patienterna är självklart att inte heller vi på sjukhuset tycker att detta är ok. Men vi erkänner också att lösningen ska hittas på andra sätt än vi är vana vid. Och jag kan lova dem att vi kommer att göra allt vi kan för att åtgärda problemet.

Vad säger du till anhöriga till cancerpatienter vars allmäntillstånd är så dåligt att de måste prioriteras bort – och lämnas att dö tidigare än de behövt?

– Vi ska komma ihåg att vi får samma ersättning för patienterna som alla övriga sjukhus i Sverige gör. Prioriterar vi bort patienter prioriterar vi också bort ersättningen.

Tror du inte på verksamhetschefens analys av vad detta kan leda till?

– Jo, jag tror på hans analys, men vi har kanske inte samma uppfattning om vilka lösningar som är möjliga att genomföra.

Vad säger du om att din chefsläkare är bekymrad över hur man ska klara patientsäkerheten när det sparas i den här takten?

– Vi måste. Varken jag eller regionen kan trolla fram mer pengar.

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) är en internationell samarbetsorganisation för ekonomisk utveckling.

Från hjärtkirurg till sjukhuschef

Bent Christensen är läkare med specialistutbildning i i kirurgi samt thoraxkirurgi. Har tidigare varit överläkare och chefsläkare vid Odense Universitetssjukhus och chefsläkare och vicedirektör vid Köpenhamns Amt Sygehusväsen. Han rekryterades till Usil från sin tjänst som vd för Medicon Valley Academy.

Antal underställda: 8 000