I forskningen brukar man tala om att så många som mellan hälften och 75
procent av alla fusioner misslyckas. De ger inte de synergier som de har
syftat till. Inte nog med det, utan kostnaderna för att nå dit, blir också
enorma – både i produktionsbortfall och i personlig hälsa för personalen.
För Region Skåne innebär planerad samordning, eller fusion, mellan sjukhusen
i Lund och Malmö en särskilt stark utmaning, då man rapporterar om att
regionen redan idag saknar tillräckliga resurser för att klara sitt uppdrag.
Men samordningen skall ske, frågan gäller nu hur den skall genomföras. Med
ett klokt genomförande kan personalmotstånd och produktivitetsförlust alltid
minskas och här finns en hel del att lära av forskningen. Inte minst handlar
det om principer om demokrati och föredömlig ledning i offentlig sektor.
Personalmotstånd brukar vara det största problemet vid fusioner. Det kan äga
rum mellan personalen på respektive sjukhus, eller mellan personal och
ledning. Med så starka professioner som läkar- och sjuksköterskekåren, kan
man räkna med att det är mellan dem och ledningen som problemen främst
riskerar att dyka upp, när ledarskapet inte motsvarar förväntningarna.
Med stort personalinflytande och gradvisa förändringar kan motstånd
minimeras. Sjukhusfusionerna i både Göteborg och Stockholm präglades dock av
motsatsen – toppstyrning och radikal förändring. Missnöjet var också stort
och utfallet under prognos och förhoppning. Här har Region Skåne chans att
göra annorlunda.
När personalen involveras i besluten blir de inte bara lättare att
genomföra, utan också bättre underbyggda och genomlysta. På sjukhus finns
det få personer som förstår verksamheten så bra som läkare och
verksamhetschefer. Låt dessa vara med om att fatta besluten.
Idag ser man ofta hur ledningen inte vågar ta steget fullt ut när det gäller
personalinflytande. Strukturer etableras enbart för att ge en illusion av
inflytande. Personalmotståndet skjuts framåt i tiden, men när ”sveket”
uppdagas blir det desto kraftigare. Inflytandet skall vara reellt och vägen
dit formaliserad. Facket kan fungera som en värdefull medlare.
En viktig lärdom från forskningen är vidare att gradvisa förändringar är mer
effektiva än radikala förändringar. Med gradvis förändring hinner personalen
vidare vänja sig vid den nya strukturen och man hinner resonera igenom
innehåll och tillvägagångssätt vid förändringarna, så att väl underbyggda
beslut fattas.
Embryot till dessa slutsatser i fusionsforskningen är lärdomar om
förändringsarbete som kunde dras redan för femtio år sedan.
Organisationsklassikern Douglas McGregor jämförde 1960 med naturvetenskapen
och menade att man måste anpassa sig till människans natur när man leder
personal och inte försöka omforma och förändra henne.
Människan vill ha frihet, respekt och erkännande. McGregors idéer fick stort
genomslag i organisationsforskningen, men vägen till organisationerna ute i
samhället är dessvärre lång.
Att påtvinga personalen förändringar är inte att respektera människans
natur. Måste det ändå ske, skall man vara medveten om att kostnaderna blir
stora. Att leda företag betraktas ofta som att utöva kontroll, skriver
fusionsforskarna Antony Buono och James Bowditch. Men förtroende är långt
mer effektivt än kontroll. Särskilt högt värderas autonomi, respekt och
förtroende bland högkvalificerad personal.
Vid sjukhusen i Malmö och Lund finns mängder av kvalificerade medarbetare.
Skall en fusion lyckas, måste man inse sitt beroende av deras kompetens och
motivation och låta denna insikt genomsyra genomförandet.
Har man personalen någorlunda med på tåget, och accepterar att gradvisa och
väl förankrade förändringar är vägen att gå är potentialen enorm. Risken är
att ledning – och politiker – lockas till motsatsen när nu resultat snabbt
skall upp på bordet.
LOUISE BRINGSELIUS