Aktuella frågor

Debattinlägg: "Lyssna på personalen"

En förutsättning för att den planerade samordningen, eller fusionen, mellan sjukhusen i Lund och Malmö skall lyckas är att Region Skåne lär av tidigare misstag och får personalen med på tåget, skriver Louise Bringselius, forskare i företagsekonomi vid Lunds universitet. I år lägger hon fram en avhandling om personalmotstånd vid fusioner i kunskapsintensiv offentlig sektor.

I forskningen brukar man tala om att så många som mellan hälften och 75 procent av alla fusioner misslyckas. De ger inte de synergier som de har syftat till. Inte nog med det, utan kostnaderna för att nå dit, blir också enorma – både i produktionsbortfall och i personlig hälsa för personalen.
För Region Skåne innebär planerad samordning, eller fusion, mellan sjukhusen i Lund och Malmö en särskilt stark utmaning, då man rapporterar om att regionen redan idag saknar tillräckliga resurser för att klara sitt uppdrag.
Men samordningen skall ske, frågan gäller nu hur den skall genomföras. Med ett klokt genomförande kan personalmotstånd och produktivitetsförlust alltid minskas och här finns en hel del att lära av forskningen. Inte minst handlar det om principer om demokrati och föredömlig ledning i offentlig sektor.
Personalmotstånd brukar vara det största problemet vid fusioner. Det kan äga rum mellan personalen på respektive sjukhus, eller mellan personal och ledning. Med så starka professioner som läkar- och sjuksköterskekåren, kan man räkna med att det är mellan dem och ledningen som problemen främst riskerar att dyka upp, när ledarskapet inte motsvarar förväntningarna.
Med stort personalinflytande och gradvisa förändringar kan motstånd minimeras. Sjukhusfusionerna i både Göteborg och Stockholm präglades dock av motsatsen – toppstyrning och radikal förändring. Missnöjet var också stort och utfallet under prognos och förhoppning. Här har Region Skåne chans att göra annorlunda.
När personalen involveras i besluten blir de inte bara lättare att genomföra, utan också bättre underbyggda och genomlysta. På sjukhus finns det få personer som förstår verksamheten så bra som läkare och verksamhetschefer. Låt dessa vara med om att fatta besluten.
Idag ser man ofta hur ledningen inte vågar ta steget fullt ut när det gäller personalinflytande. Strukturer etableras enbart för att ge en illusion av inflytande. Personalmotståndet skjuts framåt i tiden, men när ”sveket” uppdagas blir det desto kraftigare. Inflytandet skall vara reellt och vägen dit formaliserad. Facket kan fungera som en värdefull medlare.
En viktig lärdom från forskningen är vidare att gradvisa förändringar är mer effektiva än radikala förändringar. Med gradvis förändring hinner personalen vidare vänja sig vid den nya strukturen och man hinner resonera igenom innehåll och tillvägagångssätt vid förändringarna, så att väl underbyggda beslut fattas.
Embryot till dessa slutsatser i fusionsforskningen är lärdomar om förändringsarbete som kunde dras redan för femtio år sedan. Organisationsklassikern Douglas McGregor jämförde 1960 med naturvetenskapen och menade att man måste anpassa sig till människans natur när man leder personal och inte försöka omforma och förändra henne.
Människan vill ha frihet, respekt och erkännande. McGregors idéer fick stort genomslag i organisationsforskningen, men vägen till organisationerna ute i samhället är dessvärre lång.
Att påtvinga personalen förändringar är inte att respektera människans natur. Måste det ändå ske, skall man vara medveten om att kostnaderna blir stora. Att leda företag betraktas ofta som att utöva kontroll, skriver fusionsforskarna Antony Buono och James Bowditch. Men förtroende är långt mer effektivt än kontroll. Särskilt högt värderas autonomi, respekt och förtroende bland högkvalificerad personal.
Vid sjukhusen i Malmö och Lund finns mängder av kvalificerade medarbetare. Skall en fusion lyckas, måste man inse sitt beroende av deras kompetens och motivation och låta denna insikt genomsyra genomförandet.
Har man personalen någorlunda med på tåget, och accepterar att gradvisa och väl förankrade förändringar är vägen att gå är potentialen enorm. Risken är att ledning – och politiker – lockas till motsatsen när nu resultat snabbt skall upp på bordet.
LOUISE BRINGSELIUS
Gå till toppen