Ekonomi

Så kan du leda med hjärnan

Nya rön från hjärnforskare kan hjälpa till att göra både dig som chef och dina medarbetare bättre. Den så kallade Scarf-modellen lär dig hur du undviker att göra medarbetarna till rädda grottmänniskor.

Hjärnforskarna har blivit allt mer övertygade om att våra sociala behov är lika viktiga för hjärnan som våra grundläggande överlevnadsbehov.
Med andra ord: När vi upplever ett socialt hot reagerar hjärnan på samma sätt som när den upplever brist på mat, vatten eller säkerhet. Och när hjärnan lägger sig i hotläge har vi svårt att koncentrera oss på något annat. Hjärnans analytiska och kreativa system släcks helt enkelt ner.
För att nå goda resultat i en organisation är det därför helt avgörande att chefen förstår hur man bäst smörjer medarbetarnas ”sociala hjärnor”. Det menar Marie Ryd, vetenskapsjournalist och tidigare forskare vid Karolinska Institutet. Numera arbetar hon med prenumerationstjänsten Holone, som informerar om just kognitiv och social neurovetenskap.
– Förstår du inte att en rädd person inte kan prestera, kan du aldrig leda en annan människa. Det handlar om att respektera hur hjärnan fungerar, säger hon.
Under de senaste tio åren har det skett en revolution inom neurovetenskapen. Med hjälp av magnetkameror kan forskarna nu studera hur hjärnan beter sig när vi tänker, känner eller fattar beslut. Resultaten ger nya insikter i hur det goda ledarskapet bör bedrivas.
– Om chefen ger upphov till hotsignaler kan inte medarbetarna leverera. De hamnar i stressläge och får tunnelseende, säger Marie Ryd.
Scarf-modellen har skapats för att visa just hur hjärnan reagerar på hot i sociala situationer. Den består av fem så kallade sociala domäner och kan användas i situationer där människor samarbetar i grupper, som på jobbet.
Status: Handlar om hur vi upplever vår betydelse i relation till andra. När ställningen i hackordningen hotas försätts hjärnan i hotläge. Som chef gäller det att inte trampa någon på tårna, utan sträva efter att medarbetarnas status höjs. Då kan fortbildning och glada tillrop vara lika belönande för hjärnan som högre lön.
Förutsägbarhet: Hjärnan letar hela tiden efter igenkännbara mönster för att kunna förutsäga framtiden och säkra vår överlevnad. Organisatoriska förändringar och otydlighet skapar osäkerhet och hotsignaler i hjärnan. Det kan mildras genom tydliga förväntningar och hög transparens på arbetsplatsen.
Självständighet: Hjärnan eftersträvar hög autonomi, känslan av att kunna påverka sin situation. Detaljstyrning kan uppfattas som hot, den ökar maktlösheten och minskar valfriheten. Motverkas om man litar på medarbetarna och låter dem fatta egna beslut.
Relationer: Hjärnan avgör blixtsnabbt vem som är vän respektive fiende. ”Vikten av att chefen är på ’insidan’ kan inte nog betonas”, säger Marie Ryd. Om människor litar på varandra stärks samarbetet i gruppen. Små grupper eller mentorprogram kan hjälpa medarbetarna att utveckla trygga kontakter.
Rättvisa: Upplevd orättvisa försätter hjärnan i hotläge direkt. Därför är det viktigt att ha samma regler för alla medarbetare. Med hög transparens, tydlig kommunikation och öppenhet kan man undvika känslor av orättvisa.

Scarf-modellen

Bygger på två huvudprinciper. Dels arbetar hjärnan hela tiden för att minimera hot och maximera belöning. Dels använder hjärnan i stort sett samma nätverk för sociala hot som för de mest primitiva hoten mot vår överlevnad.
”När en fiende kom till busken för att slå dig i huvudet med sin stenåldersklubba, var du tvungen att ha råkoll på var klubban var. Det handlade ju om att överleva. Det intressanta är att hjärnan har kidnappat dessa nätverk även för sociala hot”, säger Marie Ryd.
Scarf-modellen är konstruerad av amerikanen David Rock, grundare av Neuroleadership Institute.
Gå till toppen